绩效考核论文(收集5篇)

绩效考核论文篇1

关键词：人力资源绩效考核问题对策

1绩效考核的概述

1.1绩效考核的内涵绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。

绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。

1.2绩效考核的意义绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。

首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。

2企业人力资源绩效考核存在的问题

2.1绩效考核中被考核对象问题绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。目前很多企业都存在类似的问题，认为绩效管理师人力资源部的职能所在，其他被考核部门只是协助、配合其做好相应的工作即可。因此在自评中出现一些问题，比如给自己部门评分很高，给其他部门评分或高于常态或低于常态，这些都有失公正。这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效，背离了绩效考核的初衷。

同时，各个部门对绩效考核不够重视，彼此意识不到位，被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考核制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。

2.2绩效考核中考核者问题企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一，良莠不齐。没有进行相应的考核培训，不具备相应的考核资质，考核者的态度就容易不客观，而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考核者放松了考核要求，使得考核出现偏差，影响考核结果。

2.3绩效考核体系自身问题首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候，考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时，考核结果已经确定。这些都会给被考核员工一个印象就是绩效考核只是走过场，根本不是对这一段时间的工作结果的考核。这样大家就会视考核为无物，丧失了考核的意义。

其次，绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为企业一直在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。

再次，还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导，这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳，取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。更有甚者，连考核者都不清楚自己考核的目的和原因。

最后，对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考核结果形式化，考核结果弃之一旁。

2.4绩效考核中沟通问题通常企业在进行绩效考核的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求考核员工签字认同，很少进行面对面得沟通。如果是当面沟通也是说服考核员工接受考核结果，安抚员工不满情绪。

3企业人力资源绩效考核提出的对策

3.1培养企业正确对待绩效考核的意识绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。

首先对于企业领导，绩效考核从一定程度上来说，需要高层管理人员的大力支持，所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。起码要对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识。

企业领导在用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。其次，对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称的上是一个合格的考核者。最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更过的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现双赢的结果。3.2建立公正合理的动态的绩效考核制度尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。

匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。

此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

3.3制定客观、明确的考核标准在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

3.4注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

3.5制定申诉机制除此之外，企业还要制定申诉机制，如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意，可以在一定的时间内谋求解决。制定这项制度的过程，应该是由员工和高级管理者共同完成的，明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是的评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。管理者和员工不应把实施绩效评估看成一种负担，而应当看作一种先进的管理方式，对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工认识自己的潜力和告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，使员工可以清晰地感觉到公司是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地希望员工达到这个目标。调动员工的积极性，使员工的行为自觉地向绩效提高的方向发展。

总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体，使绩效考核真正成为计划工作和管理工作不可缺少的部分。

参考文献：

[1]董克用，叶向峰.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社，2003.

[2]李红卫，徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济师，2002(5):152-153.

绩效考核论文篇2

传统的德、能、勤、绩考核制度过于宽泛，大多通过主观自评和民主测评会的形式进行年终考核，这种考核方式很难对行政科室进行有效评价。因此，针对此类型的考核应该以量化指标为主，通过加强其服务刺激，在满足医院战略需求的情况下，强化行政职能部门对于临床的服务质量、效率，从而提高患者就医满意度。

1.1绩效考核的对象设计

工作实施前，必须对绩效考核对象进行分析。按照公立医院现有职能部门的设置和具体工作内容，可分为“战略运营管理”、“技术管理”、“服务保障”三大类。“战略运营管理”类主要包括党委办公室、医院办公室、人力资源部、财务部、运营管理部、监审部、拓展宣传部；“技术管理”类主要包括医教部、护理部、院感科、医保科、信息网络部；“服务保障”类主要包括工会、总务科、基建科、设备科、保卫部、后勤服务管理科（依据本院职能部门设置进行分类）。通过对考核对象的工作内容进行分类，对同类科室共同特点进行归纳得出：“战略运营管理”科室以完成医院整体战略目标和运营管理为工作目的，全面执行党委和院部的各项指令性任务，其工作具有指挥、执行院领导指示、协调和具体监督运营管理的特点；“技术管理”科室以指导临床规范诊疗、掌握临床业务开展情况、把握医疗政策法规和对医疗业务数据负责等为主要工作内容；“服务保障”科室以满足临床科室需求和协助战略运营管理类科室完成医院后勤保障为出发点，为临床和行政工作提供便利的条件和舒适的环境。

1.2绩效考核内容和形式的设计

通过对考核对象的分析，结合医院发展战略来确定考核的内容和形式。在进行行政职能部门绩效考核内容设计时，必须把医院的发展、科室的发展和个人发展结合起来，所以在思路上首先考虑医院战略目标、岗位工作特点。在结合医院战略发展目标时，如果医院处于扩张期，考核指标可适当超前，在效率指标、创新管理指标上适当考虑；如医院处于稳定期，考核指标适当保守，在工作质量和工作业绩上适当考虑等。在科室发展上要考虑科室之间的相互协作和整体工作效率。在个人发展上要考虑其学习与创新能力。其次，要考虑是以行为过程考核为主还是以结果为导向的考核为主，因为医疗机构主要以临床服务的质量和效率为中心，故行政职能部门工作的价值更多体现在医院整体运营的质量和效率上，通过评价业务指标和临床满意度来进行以结果为导向的考核，所以我们在形式上更多采纳以结果为导向的考核，称为终末期考核。

2绩效考核体系的构建

2.1考核体系构建的主要内容

在公立医院考核体系构建工作前，我们有必要对现有的评价指标进行收集，主要从权威性和实用性出发。《医院管理评价指南（2008年版）》对社会效益、工作效率和经济运行状态进行了明确的界定。在实际工作中，结合考核对象类别，依据查阅文献及借鉴国内外先进企业和医疗机构部门考核指标，综合描述为科室管理能力（职能完成指标）、工作业绩（效率指标）、可持续发展能力（学习、创新指标）和满意度指标。按照SMART原则，采用德尔菲咨询法获取多个二级指标，通过对专家建议的二级指标进行加权分析，最终确定二级指标，见表1。按照行政职能部门分类分别进行考核，采用赋值百分制的形式。为方便其考核，我们把“战略运营管理”、“技术管理”、“服务保障”分别设定代码为A、B、C3类，再把考核指标中的一级指标进行第二轮专家咨询，其指标权重如表2所示；附加项目不列入绩效考核指标，可作为年度考核加分项目。绩效考核中的二级指标按照其在一级指标工作中所占比重，由医院办公室拟定后经职能部门沟通再确定，其指标所占权重如表3所示。2.2对指标体系进行量化考核医院成立由院办、党纪办、人力资源部共同组建的行政管理绩效考核小组，小组每月底按照职能部门完成指标情况进行考核。每个考核项目按照百分制进行打分，单项基础分为100分和60分，以扣分形式取100分为基础分，加分形式以60分为基础分；通过随机抽查科室满意度情况进行满意度考核。具体评分方法见表4。该考核体系的建立需要经过职工代表访谈，考核科室前期模拟考核执行情况，充分了解被考核科室、参与考核人员对职能部门绩效考核后工作状态的满意情况，以避免执行过程中产生问题。同时，通过前期与各个层面职工的沟通，获得职能部门和科室人员的认可和支持，让员工意识到考核不是目的，目的是提升工作的效率，特别是提升执行力和创新能力，从而体现职能部门的价值。

3讨论

3.1考核原则一定要明确

医院行政职能部门考核一定要结合其工作职责，坚持“效率优先、按贡献大小、兼顾公平”的原则，强调“效率优先”，充分体现考核的激励性、公平性、经济型和合法性。通过引入考核，让行政管理人员理解绩效薪酬概念，改善不分工作效率和质量、不分工作责任和贡献、不分工作风险大小和技术高低的现象；同时，利用绩效考核结合类别奖金基数的经济手段，调动职工的工作积极性和热情，较好地完成个人和科室岗位职责，实现医院战略目标和个人价值。

3.2借助网络技术手段和科学工具来设计考核

在分析工作内容时，可以引入要因分析法、头脑风暴法；在进行指标设计时，遵循SMART原则，引入科学简便的统计分析方法。要充分利用医院每月医疗业务统计信息和医疗质量统计信息进行考核，要利用医院自动化办公系统进行沟通和解释。在考核完成后，可通过办公系统进行结果公布和反馈。

3.3减小主观因素对考核结果的影响

绩效考核论文篇3

考核指标体建立包括指标体建选取与指标体建构建。考核指标体系是客观评价农村饮水安全供水状况、考核县级政府对农村饮水安全工程可持续运行管理绩效的标准和依据，要力求科学、全面，具有代表性与可操作性。考核指标体系的构建力求结构合理、层次分明，整体性强。

2可持续运行管理绩效考核内容

从当前农村饮水安全工程运行管理过程中存在的一系列问题分析，根据相关规范、意见及相关的研究成果，初步可以总结得出，要保证农村饮水安全工程的可持续运行，需要从以下几个方面建立考核指标进行考核。

2.1组织管理方面。这是农村饮水安全工程运行管理首先需要解决的一个突出问题，只有明晰了工程的产权归属，确定了工程的运行模式，建立了合适的管理机构，配备了专业的管理人员，提供了现代化的管理设施，制定了完善的管理制度及坚定的执行下去，妥善管理好工程的档案资料，才能够保证农村饮水安全工程的顺利运行。因此组织管理方面考核的内容有：①工程产权；②运行管理模式；③管理机构设置；④管理人员配备；⑤管理设施条件；⑥管理制度建设与执行；⑦工程档案管理。

2.2工程管理方面。要保证工程能够正常运行，必须确保工程本身的完好情况；而作为饮水的供给工程，必须配备相关的消毒、净化等水处理设备；工程在运行过程中出现的损坏等问题是否进行了维护维修；除此之外，工程管理人员的管理水平高低和管理手段的合理性也是保证工程自身正常运行的关键[3]。因此工程管理方面考核的内容有：①工程设施设备完好率；②工程水处理设备配套率；③工程维护维修率。

2.3安全管理方面。农村饮水安全工程首先要解决的就是水量的安全和水质的安全，而反映这两个方面的安全情况，涉及到如下指标：①水源保护措施落实情况；②自来水普及率；③供水水量保证率；④供水水质检测率；⑤供水水质达标率；⑥供水应急保证能力。

2.4经济与财务方面。任何一个工程的运行都与经济相关，作为公益性较强的农村饮水安全工程的可持续运行，更需要合理的财务管理制度与充足的经费保障，保证水价的合理性及水费收取率，以及经过审计合理的账务账册。因此该方面考核的内容有：①水价合理性；②水费收取率；③资金收支管理；④账务账册管理。

2.5群众满意度方面。农村饮水安全工程主要是解决“三农”问题的惠民工程之一，服务对象主要是农民，要体现工程的社会效益，工程的建设及运行必须要使农民满意。根据工程的特性，可以从以下几个方面反映农民对工程的满意度：①供水质量满意度，这主要包括供水的水量、水质、供水压力、供水连续性等方面；②供水服务满意度；③积极参与度；④投诉上访率。

2.6可持续发展能力方面。要能够保证农村饮水安全工程的可持续运行，必须使工程具备可持续发展的能力，主要包括以下几个方面的内容：①水源保证能力；②工程保障能力；③经济保障能力；④专业化管理队伍配备情况；⑤政府护持力度；⑥政府监管力度。综合分析可知，农村饮水安全工程可持续运行管理绩效考核内容主要包括六个方面。建立考核指标时，再从六个方面进行不同程度的细化，这六个方面基本能够全面反应农村饮水安全工程可持续运行管理涉及到的因素。

3结论

绩效考核论文篇4

【摘要】绩效考核是人力资源管理的核心内容之一，本文针对高校教学科研人员绩效考核体系存在的问题进行分析，最终构建合理的绩效考核体系。

【关键词】高校;教学科研人员;绩效考核

1构建高校教学科研人员绩效考核体系的意义

高校教学科研人员考核制度是高校管理的重要制度之一，高效的绩效考核不仅能为教育管理部门提供教学科研人员的工作情况和工作过程的信息，更重要的是能极大地激发职工的工作热情，促进优秀人才脱颖而出，获得公平的而不是平均的劳动报酬。长期以来，许多高校教学科研人员的考核大多由各学院(部门)来进行，高校只是掌握了教学科研人员考核的结果，对于在考核过程中具体的量化指标掌握得不够全面，这样把考核的结果应用于教学科研人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事决策中就缺乏了坚实的信息基础，对职工的积极性的提高也有重大的阻碍。

建立合理而公正的绩效考核制度，可以对教师的工作能力、工作成绩进行考核，并根据考核结果，对那些工作积极、成果斐然的人员给予与自身贡献相匹配的奖励这样可以促进教师的工作积极性;同时，通过绩效考核的结果，也可以发现部分教师存在的不足，从而努力提高自身素质。完善的绩效考核制度不仅可以使校内产生良性竞争的气氛，诱导教师提高教学质量和学术水平，端正学风，同时，学术水平和教育质量的提高也能够吸引大批的优秀人才，从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的师资队伍提供根本保证，也是学校学科建设、人才培养和科学研究等方面工作迅速发展的根本保证。

2高校教学科研人员绩效考核中存在的问题

2.1考核制度不够完善:高校由于其自身的特殊性，人力资源管理体系还不完善，大多数学校在考核过程中存在只重过程不重结果的现象，造成只重量不重质、对于教师的日常工作的质量关注不够。且我国目前尚未建立健全教师考评制度，对于教师考评的概念和理论仍处于萌芽阶段。研究发现，大部分员工对学校所作出的考评持不满意态度，认为考评是无效的，难以对绩效做出恰如其分的评价，也就难以成为实施一系列管理措施的依据，或者因此实施的管理措施也难以起到应有的作用，甚至起到不良的作用。

2.2考核指标不够健全:考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性，考核指标过于复杂，在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下，可能会加大工作量统计难度;考核指标过于简单，又可能造成评审工作的片面性。基础学科与专业课之间、文理科之间，由于学科特点不同、科研条件不同，导致科研成果、教学成果的难易程度不同，因而用同一指标体系去进行衡量，可能会“厚此薄彼”。

2.3考核方法存在的问题:考评者对考核标准认识上的有时不统一，会造成考核数据的误差，被考评者由于某些不正确思想，提供不真实材料，被考评者所在单位缺乏平时考核材料，对被考评者提供的评审材料又不认真核实，致使某些基础数据含有一定的水分。在考核过程中，许多高校多采取表格打分、手工统计汇总的情况，统计工作耗时费力，效率较低。

2.4考核结果缺乏反馈:绩效考核并不是最终结局，还需要针对考核结果与教师进行沟通，对结果进行反馈和应用。沟通反馈渠道并不畅通，考核之后，教师只知道一个简单的最终结果，不了解自己的优势与不足，缺乏对教师的反馈;没有对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的教师得不到及时改进，业绩好的教师得不到及时的鼓励，挫伤了他们的积极性。

3高校教学科研人员绩效考核体系构建

3.1以360度绩效考核法为导向:

360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法，它是指被考核者的考核人，不仅包括上级，还包括同行、下级、自身。这样，不仅可以获得被考核者多层次的信息，还能获得多角度的反馈，还可以从反馈中清楚地知道自己的长处和不足。360度考核法是一个比较有效的手段，如对教师课堂教学效果的评价，就需要上级(教研室主任、系主任、教务处相关人员)、同行、学生对其进行考评，获得不同人员的全方位反映。

3.2完善考评指标体系:

一个科学、高效的考评体系应该全面、具体，并且要有实际指导意义和可操作性。因此，本文认为构建教学科研人员的考评体系应该对不同岗位区别考评，在考评之前做科学合理的调查分析和对比分析以及可行性分析研究。以教学科研人员的过程行为为主要考评对象，从被考评者的工作过程和绩效影响因素入手，设置能力素质、过程考核、结果考核等三个一级指标，每个一级指标相应地设置二级和三级指标，如能力素质设置道德素养、知识水平和能力水平等三个二级指标，过程考核可以从师德，表达能力，教学态度，教学内容，教学方法，教学手段，教学效果等几个方面来设置二级指标，结果考核可以从教学工作量、科研工作量、科研成果奖等三个方面来设置二级指标，最后对二级指标进行详细的分类。

3.3定性考核和定量考核相结合的考核方法:

绩效考核论文篇5

本文笔者根据此意见提出如下选择态度，以供高职院校参考：首先，管理考核的制定应符合院校特点。我们知道，院校绩效考核的主体同处一所学校，考核效力及于学校教师职工。再加上不同的院校会有不同的教师现状，因此院校考核制度在细节上会有所区别，而院校也应根据本校考核对象的实际来选择、制定制度。其次，管理与考核应彼此独立、分别实施、有机统一。院校考核制度应与日常的管理制度有机地划分开，并通过体系独立、分别实施的设计来防止行政权对考核的干预，以实现考核的公开、公平性。但同时，二者的结合也是有必要的，譬如在考核的实施过程中。再次，对国内外代表性考核模式的借鉴是必要的。在院校考核制度发展的初期，对于代表性考核模式的借鉴是非常有必要的，例如目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡记分卡（BSC）、360度反馈评价等。但在我们借鉴的同时需理清这些模式存在的前提要件、预测评价效果以及对于实际教学的意义，切不可照猫画虎。最后，管理考核制度应实现被考核对象利益的最大化。院校广大教师职工是管理考核的两大主体之一，作为被考核对象，他们理应是考核制度的直接受益者。换句话说，考核制度的确立与维护其实质就是对于教师职工权益的保障与发展。因此，以教师职工为核心应成为高职院校管理考核的共识。而在此思路指导构建下的考核制度也将是科学、全面、合理、可持续的。

二、高职院校绩效考核流程的实现

我们知道，一套科学、完整的管理制度应包括制度本身与制度实施两部分，任何单一的存在都不能充分发挥制度的效力，甚至会成为“镜中花、水中月”。据此，笔者设计出如下制定、实施流程：

1.建立科学、全面、合理的考核制度。关于高职院校绩效考核模式的选择，我们在上文中已提出相应观点。而在考核制度的建立阶段中，模式的选择只是“提纲挈领”的一步，我们还需要在其他方面进行补充、加强，其中尤以制度制定的参与者最为关键。一般来说，院校考核体系主要涉及两大类群体，一为处于考核主体的管理层，二为处于考核对象的广大教师职工。而绩效的实施在制度上来说是考核主体对考核对象的考核，因此教师职工参与制度设计是保障其切身利益的第一道“防火墙”。据此，笔者建议广大教师职工应积极参与到考核制度的设置上来，以教师代表大会、教师职工代表等形式来关心、监督本校的绩效考核发展。

2.及时、有效地公布考核计划。纵观现有的考核制度，各个高职院校的考核计划无不是以图表的形式将考核指标列举其中，并赋以相应的评价分值。这样的考核计划一目了然，具有极强的指示性，但在某些方面却缺乏灵活性，譬如对于教师教学印象的好坏，就不宜用具体的数字评价之。因此，对于考核计划我们应坚持及时、有效的原则：一方面及时将制定好的考核计划公示出来，以供教师职工参考实施，并对教师提出的质疑意见及时反馈、及时修正；另一方面具体分析、划分考核内容，正确使用定量评价与定性评价。

3.大力落实绩效考核的子阶段。现有的绩效考核实施“两头重、中间轻”，忽视对于考核过程的考量。因此，我们需要对考核实施过程中的观察、记录、总结、反馈、沟通、建议、指导等子阶段分类实施、通盘考量。观察阶段以教师工作态度、工作方式为主，可应用定性考核；记录是对教师教学行为的书面描述或数据统计，可应用定量考核；总结是在持续了一段时期后的最终记录，总结的结果可直接应用于最终考核；反馈是员工对于其考核结果的口头或书面应答，可以是肯定、赞同的，也可以是否定、质疑的；沟通是考核主体在教师考核期间或者是考核结束后的交流；建议是所有的考核对象对于现有的考核制度存在的问题所提出的解决方案；指导是对教师进行绩效考核上的指导，以引导他们在考核框架内开展工作。